Февраль 2023
COVID-19 ускорил переход от традиционной офисной к дистанционной, гибридной или смешанной моделям работы. Частью каждой модели является формат удаленной работы, «работы, полностью или частично выполняемой на альтернативном месте, отличном от места работы по умолчанию».
Попытки использовать удаленный формат уже делались в начале восьмидесятых годов прошлого века, но тогда он не нашел массового применения по причине несовершенной технологической базы и преобладания традиционных HR-подходов в управлении персоналом. Эпизодические случаи практиковались, но исключительно, как привилегия сотруднику. Пандемия COVID-19 и последующие годы изменили отношение к удаленной работе: она стала формой деятельности организаций и востребованным условием у сотрудников. Согласно опросам McKinsey, 87% респондентов выбирают гибкий график работы, если есть такая возможность. Персонал убедился в преимуществах удаленной работы и стремится сохранить этот режим на постоянной основе. Работодатель тоже увидел, что удаленный формат имеет ряд положительных показателей. Для 88% топ менеджеров очевидно, что правильно выбранная модель работы- фактор успеха бизнеса, но только 25% из них готовы заняться решением вопроса.
Внедрение удаленной работы требует со стороны менеджмента создание отличного от офисного, плана организации «удаленки», контроля выполнения работы и оценки результатов, а также выстраивания взаимодействия и поддержки сотрудников.
Процессы организации удаленной работы и выстраивания взаимодействия с сотрудниками с течением времени сформировались в систему конкретных действий. А вот процесс контроля выполнения работы и оценки результатов деятельности персонала вызывает затруднения. Компании ищут решения, которые применимы в каждой конкретной модели удаленной работы. Обозначим универсальные подходы.
Непосредственно контролю и оценке результатов предшествует выработка алгоритма взаимодействия работодателя с персоналом: 1) определение целей, критериев оценки и сроки выполнения; 2) определение показателей эффективности; 3) режим и формат общения сотрудника и работодателя.
Менеджеры четко определяют и согласовывают постановку конкретных целей, рабочую нагрузку и приоритеты, информируют об изменениях в методах контроля и управления эффективностью работы. Главный ключ к оценке эффективности работы удаленных сотрудников- постановка конкретных целей, от ежемесячных до ежегодных. Например, вместо обобщенной цели «Увеличить посещаемость сайта с помощью SEO» определить измеряемую задачу «Увеличить трафик через SEO путем написания еженедельных целевых постов в блоге с увеличением трафика на 20% за 6 месяцев».
Важно сосредоточиться на результатах или итогах работы и измерять их соответствующим образом. Оценка процесса или времени, затраченного на выполнение конкретных задач малоэффективна. При управлении удаленной командой соблазнительно внедрить мониторинг времени. Не стоит этого делать. Отслеживание точного количества времени, проведенного командой в сети — это не только неэффективная форма микроменеджмента, но и неуважительное, недоверительное отношение к сотрудникам. В результате, сотрудник страдает е-презентизмом*, что негативно как для работника, так и компании.
*состояние сотрудника, когда он считает, что должен быть постоянно онлайн и отвечать коллегам и руководству в любой момент, невзирая на плохое самочувствие или нерабочее время. Желание демонстрировать руководству, что он много работает и заслуживает сохранения места. Состояние возникает в отсутствии доверия между сотрудником и менеджментом и обесценивании работы специалиста. Ведет к дополнительному стрессу, выгоранию, снижению эффективности работы.
При оценке удаленной работы количественная оценка работы объективнее, чем качественная. Оценка эффективности персонала не может обойтись без точных измерений. Ключевой показатель эффективности (KPI) — оптимальный индикатор того, как работают удаленные сотрудники. Показатель окупаемости инвестиций (ROI) тоже конкретный количественный индикатор, который демонстрирует насколько удаленный сотрудник вносит достаточный вклад в успех бизнеса и оправдано ли его присутствие в команде.
Регулярное общение позволяет проанализировать рабочие планы и понять проблемы, с которыми сталкивается сотрудник. Оценку промежуточных и конечных результатов можно проводить в форме онлайн-встречи, на которой выявляются недостатки и достижения в работе. Составление плана улучшения работы — часть этого процесса. В плане указываются недостатки и проблемы в работе сотрудника, определяются мероприятия по устранению недочетов и сроки выполнения. Успехи или неудачи выполнения плана регулярно фиксируются и обсуждаются с сотрудником. Итогом плана предполагается улучшение показателей сотрудника с учетом предыдущих проблем в работе. Помимо индивидуального общения, надо инвестировать в создание четких стандартов для коммуникационной структуры удаленной команды. Сотрудники также отвечают за общение с коллегами и менеджерами. Поскольку менеджер не следит постоянно за тем, что делают удаленные сотрудники, ответственность членов команды информировать о том, над чем работают, о возникающих проблемах или изменениях в сроках, озвучивать запрос на поддержку
Перечисленные выше подходы работают, если отношения между удаленной командой и менеджерами основаны на доверии. C одной стороны, менеджер признает, что сотрудники на «удаленке» обладают организационными навыками и навыками управления временем, чтобы работать независимо и не требуют постоянного контроля и микроменеджмента. С другой, удаленная команда ценит усилия и поддержку компании в организации удаленной работы, что повышает степень доверия к руководству. К форме поддержки, кроме обучения удаленной работе, установке дополнительных программных приложений для выполнения работы и двустороннего общения, относится прояснение ожиданий, постановка задач и целей, определение показателей оценки результатов работы; регулярный обмен информацией о текущих процессах и совместное решение выхода из сложных ситуаций.
Переход к удаленной, гибридной или смешанной моделям работы, кроме реорганизации административных и производственных процессов, требует анализа готовности команды к переходу к новой рабочей модели. Наша компания оценивает эффективность персонала, проводит аттестацию сотрудников, что позволяет соотнести имеющиеся у аттестуемых сотрудников компетенции с «идеальным портретом» специалиста в заданных условиях.
Комментарии отсутствуют
